Vezetői erények és készségek

I. A VEZETŐ SZEMÉLYE

Alapvető tudnivalók

• A szervezetre vonatkozó tudás – a szervezet történelme, értékei és alapelvei, a szervezet munkájáról való átfogó kép, amit minden munkatárs be is tud mutatni
• A munkaterületre vonatkozó tudás – a környezet, a program, a célcsoport ismerete, a célok, a megvalósítás lépéseinek és színvonalának ismerete
• A vezetői funkciókra vonatkozó tudás: rövid és hosszú távú tervek, ellenőrzés és értékelés, személyi és anyaggazdálkodás

Személyi készségek

• Kommunikációs készség – az információ begyűjtésére, elrendezésére és megosztására való készség
• Tanulási készség és hajlandóság – készség mások meghallgatására, nyitottság arra, hogy megkérdőjelezzék véleményét, hajlandóság és idő új cselekvési módok megtanulására és kifejlesztésére, nyitottság a változásra
• Érzékenység és rugalmasság – a személyekkel, a körülményekkel és a kihívásokkal szemben
• Szellemi irányítás – megbízni és méltónak lenni a bizalomra, lelket és bátorságot önteni másokba, pozitívan motiválni a munkatársakat

A vezetői „összeszedettség”

• a jó vezető szereti az embereket és különösen a munkatársait
• figyelmes, tud (sokat) hallgatni
• könnyen barátkozik
• nehézségek nélkül elnyeri az emberek bizalmát
• jól kommunikál
• eléri, hogy a munkatársak bízzanak abban, amit tesznek
• engedi, hogy mások arassák le a babérokat – nem féltékeny!
• kérdező ember
• nyitott a változásra, az új ötletekre és cselekvésre
• helyes önismerete van
• jó emberismerete van
• nem keseredik el egyhamar – kitartó
• rugalmas
• minden körülmények között becsületes és megbízható
• bátor – de nem vakmerő és felelőtlen
• keményen dolgozik
• ismeri a határokat
• fegyelmezett
• van látása
• van humora

Vezetői szerepek – erények

R. Mereditrich Belbin – ezeket a szerepek minden szervezetben be kellene tölteni!

1.       koordináló, szervező – átlát, szervez, levezet és összehangol. Az ötleteket feladatokká, tervekké és eljárásokká alakítja. A jó koordinátor kiegyensúlyozott, fegyelmezett, figyelmes, ítélőképessége jó, de nem kiemelkedően kreatív.

2.       formáló – feladatvezető, aki motivációja vagy szenvedélye által alakítja a csapatot. Mozgásba hoz és mozgásban tart – ugyanakkor általában az ilyen emberek túl érzékenyek, és könnyen felidegesíthetőek, ha akadályozzák őket

3.       újító – kreatív, állandóan új ötletekkel áll a csapat elé, általában a nem hagyományos módon közelíti meg a problémákat. Az újító intellektuálisan domináns – de lehet, hogy befelé forduló, visszahúzódó és sértődékeny

4.       értékelő – a helyzetek és problémák kritikusa és értékelője, kevésbé kreatív, de a többiek munkájának nagy segítsége

5.       kapcsolattartó – kifelé forduló, erősen extrovertált személyiség, aki más szervezetekkel és egyénekkel tartja a kapcsolatot, kívülről hpz új ötleteket, kapcsolatokat és forrásokat

6.       csoportépítő – hangsúlyozza a csoporton belüli jó kommunikációt és a személyes kapcsolatokat, támogatja az egyéneket a magánéletükben és a munkájukban egyaránt. Nincs benne versenyszellem, szeretetre méltó, általában a rejtett kommunikációs háló középpontja

7.       szakértő – a szervezet vagy csapat munkájához szükséges speciális és magasfokú tudással és készségekkel rendelkezik. Sokszor kívül marad a csapaton, esetleg külsős munkatárs. Ugyanakkor sok munkaterülethez elengedhetetlen az ilyen magasfokú felkészültség a csapat tagjai számára is!

8.       befejező – fenntartja a sürgösségérzetet, ügyel a határidőkre, odafigyel a részletekre. Általában aggodalmaskodóbb és idegesebb természetű, mint a többiek.

Érdemes ezt a tesztet kitölteni a csoportban, olyan módon, hogy mindenki határozza meg a rá elsődlegesen és másodlagosan jellemző erényeket – és mindenki más is értékelje az adott személyt, majd hasonlítsák össze, mit lát a vezető saját magában, és mit látnak benne a csoportjának tagjai.

II. Mindennapi vezetés fontos elemei

• minden munkatárs (fizetett vagy önkéntes) érezze, hogy a csapat megbecsült tagja
• vonjuk be a munkatársakat a döntések meghozatalába, tiszteljük meg őket a véleményük megkérdezésével
• minden munkatárs legyen tisztába a feladataival, és azzal is, hogy az ő munkája hogyan illeszkedik bele az egészbe – illetve hogyan segíti mások munkáját
• segítsünk a munkatársaknak felismerni és leküzdeni a lelki, szellemi, technikai vagy személyes jellegű akadályokat és nehézségeket, amelyek rossz hatással vannak munkájukra. Ne mi oldjuk meg helyettük, hanem vezessük rá őket a megoldásra.
• tűzzünk ki határidőket, és vezessünk be olyan eljárásokat, amelyek segítségével ellenőrizhető a határidők betartása
• biztosítsuk a munkatársak folyamatos képzését
• határozzuk meg a teljesítmény színvonalát (esetleg közösen), és kísérjük figyelemmel a megvalósítást
• figyeljünk oda a munkatársak panaszaira, szükségeire
• oldjuk meg a konfliktusokat, soha ne engedjük azokat eltussolni

III. Motivációk

ROSSZ motivációk:

• bűntudat – úgy érzi, cserbenhagyná a csapatot, ha elmenne, és máshol dolgozna
• énkultusz – abban hisz, hogy ő vagy a munkája pótolhatatlan, és a szervezet nem tudna nélküle létezni
• félelem – attól, hogy munkát, munkahelyet, munkakörnyezetet váltson
• alkalmatlanság – másra nem lenne képes
• pénz – ha CSAK a pénzért csinálja valaki

JÓ motivációk:

• elkötelezettség és idealizmus – hisz abban, hogy amit a szervezet csinál, és abban, amivel ő hozzájárulhat a szervezet céljainak eléréséhez
• személyes fejlődés és előrehaladás – új ismeretek, készségek elsajátítása, személyiségfejlődés, az önbecsülés és önértékelés fejlődése
• kreativitás – képzeletünk, tehetségünk kihasználása, önmagunk kifejezése, a kihívásnak való bátor megfelelés
• társadalmi és közösségi kapcsolat = jó csapat, baráti légkör
• pénzkereset – a munkához méltó és a megélhetéshez elegendő biztos fizetés

IV. A CSOPORTMUNKA AKADÁLYAI

1. Tisztázatlan célok és felelősségek

• nem világosak mindenki vagy egyesek előtt a rövid és hosszú távú célok. – Mindenkinek tudnia kell, hogy mit akarunk elérni, és miért!
• nincsenek pontosan meghatározva a feladatok, hatáskörök, döntési mechanizmusok, hiányzik a kontroll – Részletes munkaköri leírás és rendszeres monitoring!

2. Rossz problémakezelés

• Nem beszélik meg a problémákat. Ennek oka lehet a közömbösség, a félelem, bizalmatlanság vagy a problémamegoldásra való készség hiánya
• Rendezetlenül terjesztik elő a problémákat – MEGOLDÁS: állapítsuk meg tényszerűen a problémát: miért fontos, milyen sürgős a megoldás, milyen lépésekkel segíthetünk, kinek lesz a feladata a megoldása.
• Figyeljünk a nagyon gondos és tiszta információáramoltatásra!

3. Az együttműködés hiánya

• Rossz csapatszellem – ezt tudatosan (is) munkálni kell
• Személyek közötti érdektelenség vagy konfliktus – szükségessé válhat az együttműködési szint tisztázása. A konfliktusokat mindig és hamar oldjuk meg!
• Az együttműködést akadályozhatja a rossz döntési mechanizmus, vagy annak hiánya. Vonjunk be minél többeket a döntések előkészítésébe!

4. Nem megfelelő információk és kommunikáció

• Nincs elegendő információ
• Túl sok és átláthatatlan az információ
• Érthetetlen és érvénytelen információ
• Nincs elegendő idő az információk feldolgozására
• Nem szabad senkit olyan helyzetbe hozni, hogy ostobának érezze magát

5. Rossz időbeosztás

• Nem szánunk elég időt arra, hogy a problémákkal és döntésekkel foglalkozzunk
• A dolgok sokszor az utolsó pillanatokra maradnak – részletes ütemtervek és külső kontroll!
• Egy új project beindításakor nem reálisan mérjük fel a szükségeket és következményeket – Jó projectterv!

6. Nem megfelelő döntéshozó eljárások

• Túlhangsúlyozzuk a konszenzusos megoldásokat, így az ellenvélemény vizsgálatát eleve megnehezítjük
• Hamar túl akarunk lenni a döntéseken, nem szánunk elég időt a felelős döntéshozatalra
• Köztudott, hogy a kisebbséget (vagy egyeseket) eleve figyelmen kívül hagyják
• Diktatórikus vezetési stílus

7. Bizalomhiány

• A döntéshozók nem bíznak a végrehajtókban – vagy fordítva
• A munkatársak nem bíznak egymás problémamegoldó képességében
• Az egyének nem bíznak saját problémamegoldó képességükben

V. Döntésmechanizmus

1. Meghatározni

• Egyértelműen határozzuk meg a problémát vagy a feladatot, ragaszkodjunk a meghatározáshoz,, ne bővítsük vagy bonyolítsuk tovább!
• Határozzuk meg, kinek kell részt vennie a döntéshozatalban, a megoldában és a kivitelezésben
• Szabjunk határidőt a feladat leküzdésére
• Határozzuk meg, hogy milyen információkra van szükségünk a helyes és hatékony megoldáshoz
• Készítsünk jegyzetet vagy vázlatot, és gondoskodjunk arról, hogy minden érintett megkapja!

2. Feltérképezni

• Gyűjtsük össze az összes szükséges információt

3. Tisztázni

• Gondoskodjunk arról, hogy minden érintett időben megkapja az összegyűjtött információkat, adjunk időt a feldolgozáshoz, és tűzzük ki a megoldás napját

4. Ötletek

• Gondoljuk végig az összes felmerülő megoldást és lehetőséget (a komolyakat és a látszólag őrülteket is). Legyünk ebben kreatívak, pl. ötletbörze, kiscsoportos megbeszélések, fórumok, stb.
• Minden (!) megoldási javaslatot rögzítsünk írásban
• Döntsük el, hogy az ötletek közötti választáshoz szükségesek-e további információk. Ha igen, előbb gyűjtsük össze ezeket!

5. Döntés

• Elemezzünk és értékeljünk ki minden javaslatot és ötletet, lehetőleg egy olyan vitavezető segítségével, aki közvetlenül nem vesz részt a döntéshozatalban
• Legyünk felkészülve a kompromisszumos megoldásokra
• Döntsünk – ennek több módja lehet, a megbeszéléses konszenzustól a nyílt vagy titkos szavazásig.
• Ellenőrizzük, hogy mindenkit bevontunk a döntéshozatalba, aki érintett vagy akinek ez faladata volt
• Tisztázzuk, hogy ki biztosítja a döntés megvalósulását és megvalósítását. Készítsünk ütemtervet és feladatleosztást.
• Állítsunk fel határidőket.
• Gondoskodjunk az ellenőrzésről

6. Életbe léptetni és értékelni

• Tájékoztassunk minden érintettet a döntésről
• Hajtsuk végre
• Ítéljük meg, hogy a döntés helyes volt-e, vagy újra végig kell gondolni bizonyos vetületeit